Praxis

Unternehmensnetzwerke und Netzwerke in Organisationen haben in den vergangenen Jahren ein enormes Echo in Wissenschaft und Praxis gefunden. Angesichts der steigenden Bedeutung von Wissen kommt flexiblen, netzwerkartigen Strukturen in der Praxis eine immer größere Bedeutung zu. Mitarbeiter nutzen ihre persönlichen Beziehungen, um sich Rat bezüglich ihrer Aufgabenerfüllung zu holen, und auch Unternehmen verwenden die Vernetzung mit anderen Organisationen zur Generierung wichtiger marktbezogener Informationen.

Trotz der Erkenntnis, dass Netzwerke in und zwischen Unternehmen einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellen können, setzen sich bislang nur die wenigsten Unternehmen systematisch mit der Analyse und Steuerung ihrer internen und externen Netzwerkstrukturen auseinander. Meist folgt die Nutzung informeller Netzwerke in erster Linie der Intuition von Managern. In einem breit angelegten Forschungsprogramm in Kooperation mit zahlreichen international renommierten Kollegen und Forschungseinrichtungen wurde in den vergangenen Jahren eine Vielzahl unterschiedlicher Aspekte intra- und interorganisationaler Netzwerkstrukturen untersucht. Die zentrale Erkenntnis all unserer Forschungsbemühungen besteht darin, dass sich die systematische Analyse und Nutzung von Netzwerkstrukturen für Unternehmen in vielerlei Hinsicht auszahlt.

Strategisches Management interorganisationaler Netzwerkstrukturen

Netzwerkstrukturen zwischen Unternehmen ergeben sich aufgrund unterschiedlicher Beziehungen. Beispielsweise sind Unternehmen über Zulieferbeziehungen miteinander verbunden oder gehen strategische Allianzen in den Bereichen Forschung & Entwicklung, Produktion oder Absatz und Vertrieb ein. Daneben ergeben sich Verbindungen zwischen Unternehmen aufgrund personeller Verflechtungen (Aufsichtsratsmandate) oder Kapitalbeteiligungen. Neben diesen formalen Verbindungen können interorganisationale Netzwerke aus informellen persönlichen Beziehungen bestehen, die Führungskräfte und Mitarbeiter mit Managern anderer Unternehmen unterhalten. Die einzelnen Beziehungsarten bestehen typischerweise nicht isoliert voneinander, zwischen ihnen bestehen meist enge Wechselwirkungen.

Die Nutzung und Nutzbarkeit solcher unternehmensübergreifender Netzwerkstrukturen hängt wesentlich davon ab, welche Position das Unternehmen innerhalb des Netzwerks einnimmt. Dabei lässt sich die Netzwerkposition anhand verschiedener Kriterien charakterisieren: Anzahl der Beziehungen, zentrale versus periphere Position innerhalb der Struktur sowie Position als Broker, also als Mittler zwischen anderweitig unverbundenen Partnerunternehmen. Die Vorteilhaftigkeit der Netzwerkposition eines Unternehmens ergibt sich als Funktion dieser Aspekte, wobei wiederum verschiedene Vorteile zu unterscheiden sind. Sie reichen von einer höheren Verfügbarkeit von mehr und heterogeneren Informationen über eine höhere Unternehmensperformance bis hin zu einer höheren langfristigen Überlebenswahrscheinlichkeit des Unternehmens.

Beispiele für Studien zu interorganisationalen Unternehmensnetzwerken, die wir in den vergangenen Jahren am Lehrstuhl durchgeführt haben:

Informelle Netzwerkstrukturen als integraler Bestandteil des Organisation- und HR-Managements

Auch innerhalb von Unternehmen kommt informellen Netzwerkstrukturen eine zentrale Bedeutung zu, sie stellen in gewisser Weise ein komplementäres Element zu den formalen Organisationsstrukturen dar. Über informelle Beziehungen tauschen Mitarbeiter Informationen aus, holen sich Rat und Hilfe bezüglich der Erfüllung ihrer Aufgaben und tragen somit wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei.

Zunächst besteht ein Zusammenhang zwischen der Netzwerkposition von Mitarbeitern und ihrer Aufgabenerfüllung: Mitarbeiter in günstigen Positionen verfügen über mehr Informationen und sind daher häufig erfolgreicher als Mitarbeiter mit einer peripheren Einbettung. Noch bedeutsamer als die individuelle Nutzung informeller Beziehungen ist für Unternehmen jedoch die Frage, ob das Netzwerk insgesamt die Ziele des Unternehmens unterstützt oder ob es der Zielerreichung entgegenwirkt, ob die Netzwerkstruktur also erfolgsfördernde oder -hemmende Eigenschaften besitzt.

Auf erkannte Probleme in den Geschäftsprozessen reagieren Unternehmen meist mit Reorganisationsmaßnahmen. Die Neudefinition von Strukturen und Prozessen soll bestehende Schwierigkeiten beheben und eine Rückkehr zu erfolgreichem Organisationshandeln ermöglichen. Diese Erwartungen erfüllen sich jedoch in der Praxis in vielen Fällen nicht oder nur bedingt. Dies liegt häufig daran, dass die fehlende Berücksichtigung informeller Beziehungsstrukturen im Rahmen der Reorganisation meist eine nur geringe Verhaltensänderung der Mitarbeiter bewirkt.

Aus diesem Grund sollten informelle Netzwerkstrukturen als integraler Bestandteil eines erfolgreichen Organisations- und Personalmanagements generell berücksichtigt werden. Geschäftsprozesse lassen sich so zielgerichteter und effektiver durchführen, viele Reorganisationsmaßnahmen können gar gänzlich vermieden werden. Die Kenntnis der informellen Beziehungsnetzwerke ermöglicht die punktgenaue Identifikation und Lokalisierung struktureller Probleme und erlaubt die zielgerichtete Implementierung entsprechender Lösungen.

Die Bewertung informeller Netzwerkstrukturen umfasst mehrere Aspekte. Wichtige Fragestellungen sind dabei, wie homogen oder heterogen Mitarbeiter in die informellen Strukturen eingebettet sind, ob sich Bottlenecks identifizieren lassen, welche die schnelle Verbreitung von Informationen behindern oder ob die Gesamtstruktur möglicherweise in einzelne, weitgehend isolierte Teilgruppen zerfällt. Entscheidend für die Beurteilung ist, dass viele informelle Beziehungen und damit dichte Netzwerke nicht notwendigerweise förderlich sind. Entscheidender für den Erfolg des Unternehmens ist der Aspekt, ob die dem Netzwerk zugrundeliegenden strukturellen Muster die Ziele des Unternehmens unterstützen oder sie behindern.

Beispiele für Projekte, in denen wir bestehende Organisationsprobleme mit Hilfe der Netzwerkanalyse untersucht und erfolgreiche Lösungsansätze entwickelt haben: